Ключевые вопросы стратегического управления службой лучевой диагностики

Михайлов А.Н., Малевич Э.Е.,
Абельская И.С., Черненко А.Н.

ГУО «Белорусская медицинская академия последипломного образования», ГУ «Республиканская больница» Управления делами Президента Республики Беларусь, ГУ «Республиканский клинический госпиталь инвалидов ВОВ им. П.М. Машерова»

Организация службы лучевой диагностики имеет важнейшее значение в лечебно-профилактических учреждениях нашей страны.

Лучевая диагностика – важнейшая дисциплина клинической медицины. С ее помощью ставиться почти 90% клинических диагнозов. Наблюдаемое в последние два десятилетия бурное развитие средств лучевой диагностики открыло перед клинической медициной принципиально новые возможности, сделав доступными для исследования практически все органы и тканевые структуры человеческого тела. Поэтому лучевой визуализации в медицине отводиться центральная роль.

В связи с новой концепцией развития здравоохранения в Республике Беларусь, новыми задачами и принципами организации как первичной медико-санитарной, так и стационарной помощи населению должна перестроиться и диагностическая служба лечебно-профилактических учреждений.

Главный радиолог минздрава и главные специалисты по лучевой диагностике (ЛД) областных управлений здравоохранения до сих пор пытаются разработать реальные деловые концепции долгосрочного развития службы лучевой диагностики. В связи с этим мы наблюдаем всплеск двух процессов, которые стремятся к единству и целостности.

Первый процесс – эмоциональный, когда главный специалист пытается понять, что он хочет и чем он может гордиться. В связи с этим очень важно, чтобы в руководстве органов здравоохранения был реальный лидер, была команда, способные делать выбор, требующий от них больших душевных сил.

Второй процесс – рациональный, - это стратегическое мышление областных управлений здравоохранения и минздрава. Руководители должны научиться анализировать перспективные альтернативы, фокусироваться на приоритетах, разрабатывать планы и бюджеты, рассчитывать риски и прочее.

Как главному радиологу минздрава, так и некоторым главным специалистам ЛД обласных управленияй здравоохранения, кроме «стратегического сердца», нужны беспристрастные стратегические «мозги». Чтобы не произошло перекоса в ту или иную сторону, они должны наращивать стратегическую компетентность. Для этого, на наш взгляд, необходимо четко ответить на несколько вопросов.

Зачем нужна стратегия?

Пессимисты, сомневающиеся в необходимости стратегии для нашего здравоохранения, во многом правы. Стратегическое управление по силам далеко не всем руководителям и не всем медицинским учреждениям необходимо.

Стратегия не нужна большинству лечебно-профилактических учреждений (ЛПУ), которые «не думают», как им жить в долгосрочной перспективе. Чаще всего стратегические решения в таких ЛПУ принимаются руководителями, когда этого требует конкретная сложившаяся ситуация (например, смертельный случай из-за диагностической ошибки – нужно закупить новую аппаратуру, повысить квалификацию врачей).

В последние годы наметилась устойчивая тенденция, когда руководители медицинских учреждений испытывают потребность в системных решениях, которые сами по себе являются более долгосрочными и прочными, чем ситуативные: нужна система управления персоналом; пора внедрять корпоративную информационную систему, чтобы работать прозрачнее и эффективнее.

Без четких и внятных стратегических выборов в управлении не только диагностической службы, но и во всем здравоохранении невозможно построить что-то долгосрочное и системное.

Можно ли заниматься стратегией
без стратегической азбуки?

Известно, что каждый руководитель – стратег, но не каждый руководитель является профессионалом в стратегии.

Не стоит обольщать себя тем, что вы сможете придумать свою «стратегическую машину» лучше, чем до вас это сделали сотни и даже тысячи руководителей, чей опыт, проанализированный и обобщенный и составляет стратегический менеджмент. Прежде чем применять собственные оригинальные методы, решения в стратегическом управлении, необходимо овладеть набором типовых, эталонных стратегий, разобраться с основными понятиями и инструментами бизнес-стратега. Только овладев основами стратегического управления, руководитель сможет принять взвешенное решение в какой мере его служба (организация) нуждается в системе стратегического управления.

Чем стратегия не является?

Стратегия не является набором мероприятий по приведению организации в порядок! Некоторые руководители считают, что если оптимизировать существующие процессы на производстве, разработать новую структуру, провести кадровый аудит, рекрутировать на рынке труда нужных для заполнения вакансий людей, назначение их на должности в новой организационной структуре, обучение каждого в соответствии с должностной позицией, обеспечение регулярного управленческого цикла (анализ, планирование, исполнение, учет, контроль и коррекция), то это есть стратегия управления. Нет, уважаемые руководители, этот алгоритм стратегией не является! Если вы слабы в операциях, вам не поможет никакая стратегия!

Стратегия отличается от наведения порядка внутри управлений здравоохранения и минздрава большим масштабом и внешним вектором изменений. Стратегия – это не набор целей и задач! Стратегия – это ответ на вопрос: «Как достичь поставленных целей?». Она включает в себя цели и задачи, но, что важнее, задает сценарий, как будут происходить те или иные запланированные события.

Так что же такое стратегия?

Стратегия – это знание своей позиции, например значимость лучевой диагностики в клинической медицине, понимание перспектив развития ее, дифференциация в применении в зависимости от целей и задач, стоящих перед диагностической службой. Стратегия – это искусство руководителя, это знание своей позиции, это принятие ответственных решений, это анализ огромного количества фактов. Стратегия – это умение выиграть заранее.

Поэтому в стратегическом плане развития лучевой диагностики нужно переделать многое.

Необходимо создать и быстро внедрить в клиническую практику программы-алгоритмы комплексной диагностики заболеваний, включающие лучевые, клинические, лабораторные и патоморфологические методы исследования и в первую очередь должна произойти коренная реорганизация службы лучевой диагностики. Важная роль лучевой диагностики отводиться и на этапах лечения и реабилитации больных.

Остро стоит вопрос выбора рационального комплекса диагностических средств, формирование диагностических программ (алгоритмов) с учетом эффективности, экономичности и безвредности каждого из методов визуализационной диагностики применительно к типовым клиническим синдромным ситуациям.

При совершенствовании первичной медико-санитарной помощи следует иметь в виду, что все лечебно-профилактические учреждения, оказывающие медицинскую помощь как городским, так и сельским жителям, функционально и организационно связаны воедино, поэтому при проведении исследований должна соблюдаться этапность и преемственность, а не «переделки» на последующих этапах.

Интеграция всех видов получения диагностического изображения (рентгенологическое исследование, тепловидение, УЗИ, компьютерная и магнитно-резонансная томография) в рамках одной дисциплины позволяет специалистам правильно определить, в каком конкретно случае какой метод или сочетание методов должно быть использовано и какова должна быть последовательность их применения (поэтапная диагностика). Если в ЛПУ правильно и хорошо организована диагностическая служба, то высок и авторитет его, хорошие показатели лечебной помощи.

Крайне назрела необходимость разработки доктрины развития службы лучевой диагностики, которая должна быть увязана (согласована) с другими лечебными специальностями.

Эта доктрина, или как сейчас модно называть «концепция», должна состоять из трех важнейших разделов:

  1. Сведения по диагностическим средствам и рекомендации для УЗО и МЗ при оснащении и переоснащении ЛПУ. Сюда входит контроль изделий рентгенотехники, МРТ, УЗ-аппаратуры и др. при ее закупке, приемке, монтаже и в процессе всей эксплуатации. Этот раздел работы должна выполнять «Белмедтехника» с медремзаводом.

  2. Эксплуатация средств лучевой диагностики, контроль выполнения диагностических процедур. Ответственный – отдел лучевой безопасности и дозиметрии.

  3. Касается научно-методических разработок программ, алгоритмов диагностики, выработки критериев оценки качества работы службы, разработки нормативных документов и т.д. Это можно поручить профильному НИИ. Там сконцентрирован большой штат научных сотрудников.

Доктрину нельзя путать с концепцией. Доктрина здравоохранения – это конституция, на основе которой разрабатываются программы по различным разделам медицины, в т.ч. и лучевой диагностике. Концепция же – это система связанных между собой и вытекающих один из другого взглядов на то или иное явление. Решение стратегической задачи развития лучевой диагностики во многом зависит от тактики руководителя, от образа действий, линии поведения руководителя в достижении намеченной цели.

Есть два способа распределения управленческих полномочий: командный и сознательный (основанный на доверии).

Командное управление – это такое управление, когда отдаются приказы. Большинство исполнителей предпочитают слепое подчинение: «Иди туда, принеси то, сделай это и доложи, когда будет сделано». При этой форме управления руководителя интересуют методы выполнения работы – и он абсолютно не способен отвечать за результаты. Проку в этом мало. Чтобы направлять и контролировать работу, нужно много работников и контролеров.

По нашему мнению, следует отдавать предпочтение сознательному управлению. Это более эффективный способ управления, который основан на четырех уникальных человеческих особенностях: способность к самоанализу, воображение, совесть и независимость воли. Здесь делается упор на результат, а не на методы. Если ты возьмешься за работу, я не стану вмешиваться. Это и есть сознательное управление, оно предполагает «доверие». Я тебе доверяю, считаю, что ты справишься. Ты сам себе отдаешь приказы, ты сам себя контролируешь.

Вместе с тем, способствует успехам и эволюционный путь развития, эволюционный подход к реформам, перестройке, а именно:

  • Создание условий для формирования нового, передового.

  • Улучшение условий перехода к новым структурам и формам деятельности.

  • Не принуждать никого к разработке и внедрению нового, а стараться поощрить действия сотрудника – вот путь реализации задуманного.

Важная роль в успешном развитии лучевой диагностики должна принадлежать объективной оценке труда медицинского персонала. Оценка труда должна производиться по трем основным позициям:

  • Объем (интенсивность) труда.

  • Сложность труда.

  • Качество труда.

Показателем интенсивности труда является объем выполненных в течение месяца исследований, выраженных в условных единицах.

Коэффициент интенсивности – это отношение фактического объема выполненной работы к нормативному показателю.

Сложность труда оценивается коэффициентом сложности, а именно: отношением суммы специальных методик исследования к общему числу выполненных исследований.

Коэффициент качества труда выявляется как отношение суммы расхождений и осложнений исследований (выделено три категории) к общему числу исследований.

С учетом профессиональной вредности целесообразно ввести коэффициент лучевой нагрузки, определяемый как отношение объема выполненных исследований с лучевой нагрузкой к общему числу выполненных исследований.

Для комплексной оценки труда врача все указанные коэффициенты приводятся к интегральному показателю – коэффициенту труда. При этом коэффициенты интенсивности, сложности, лучевой нагрузки складываются, и из этой суммы вычитается коэффициент качества. Сравнительная оценка полученных коэффициентов обеспечивается посредством их сопоставления с ориентировочными показателями.

В решении неотложных вопросов лучевой диагностики необходимо избавиться от волюнтаризма, разумно сочетать централизованное и автономное территориальное управление, осуществлять продуманную и научно обоснованную реорганизацию службы на всех этапах лечения больных – догоспитальном, лечебном и реабилитационном.

В целом, к основным причинам, сдерживающим развитие службы лучевой диагностики, следует отнести:

  • Отсутствие современной доктрины организации лучевой диагностики.

  • Неадекватное структурирование службы в системе лечебно-профилактических учреждений.

  • Отставание нормативной базы службы от современных возможностей и требований клиники.

  • Несовершенный порядок аттестации врачей и средних медработников.

Отсутствие объективной оценки труда медицинского персонала.

Рекомендуем к просомтру

www.kievoncology.com благодарны автору и издательству, которые способствует образованию медицинских работников. При нарушении авторских прав, сообщите нам и мы незамедлительно удалим материалы.